张瑞敏：用互联网思维裁员增效

 

　　古希腊哲学家说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，时代就是这么一条川流不息的河流，这是为什么海尔一定要改变的一个很重要 的原因。其实刚才马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候就听到我说要进行这种改变，但是他当时说“如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你 改变不成，因为这个颠覆的力度太大了”，其实也就是我们今天差不多搞了这么多年还没有搞成一个很重要的原因。

 

        第一，战略的改变。

 

        全世界企业都是以企业为中心，但是在互联网时代现在改变了，就是必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，现在做的叫“人单合一双赢理论”，人 是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓双赢是为用户创造价值的同时体现你的自身价值，其实这个之所以搞了好多年它难在什么地方? 很难让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话，说所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁，第二个是为客户创造的价值是什么，所以叫每 一个企业里的员工找到自己的客户的难度是可想而知，这个我们做了很长时间。

　　现在我们把原来组织结构颠覆了，原来右边是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策，现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的 用户，你就可以自己来创业，所以最底下的员工可以出来之后自己创业。这里讲了一个例子，就是我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现在市场里有一个机 遇，就是电脑的笔记本这个游戏本，这个游戏很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，所以他们在网上发现大体有3万多条意见，他们把这3 万多条意见归纳成13类的问题，创造一个新的游戏本。这个资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户那些人都会来给你 制造，所以他自己搞了一个商标叫“雷神”，这比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用半年的时间从零到现在成为游戏本这个行业里头的前列。

　　就这三个青年人，给他的权力是什么?公司的权力，第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可 以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资，我们想把它完成变成市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创课大会，所谓的创投大会是 让社会上的风投进来看你这个项目可以不可以，这样把原来组织打破。所以我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，就是如果这个员工自己找到用 户，那你自己可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传 统的管理理论完全不一样。

　　传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段，管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段 是所有出来那些管理的模式这个工具被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组 织就被颠覆掉了。

　　第二，组织结构的改变。

　　原来企业的组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变?美国学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变 量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化 来变化。现在我的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，最左边的企划到中间设计、营销一直到最后是用户，就是企划与用户之间 有很多传动轮，这些传动轮他并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。

　　还有一些社会上的中间层，比如供应商，比如销售商，这个企业也要和它去打交道，所以总而言之是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一 块，其他的资源也变成了是创造用户最佳需求。所以这个就变成一个利益共同体，利益共同体第一个是资源可以无障碍进入，你能够创造用户资源你假如可以进来， 第二个是所有的合作方在里边是利益最大化。

        其实过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计我就用谁的，比如钢铁厂它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益这件事不会得到成功，如果成功也不能持久”所以我们把它从搏弈关系变成合作关系，而且它不是固定的，谁做得好都可以参与过来。

　　改变之后我们是“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪有一句话说“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅， 就是他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，海尔去年年初是86000人，去年年底变成70000人，所以去掉 了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。

        第三，薪酬的改变。 

　　战略改变和组织改变之后，你能不能可持续优化就在于薪酬。到底每个人薪酬是怎么来的?过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，跟着宽带薪酬也是一个 非常著名的国际化大公司它帮我们设计，设计完之后我们感到这个有很大的问题，就是宽带薪酬算的主要是依据每个人的职位、每个人工作的岗位，换句话说，它是 以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。现在我们变成两位点阵，一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值是比较传统的，比如销售收入、利润、市场 份额等等，但重要的在纵轴，纵轴我们的依据是梅特卡夫的定律，他的定律提出来“网络价值”，网络价值的定义是什么?就是网络价值与网络规模的平方成正比。 

　　网络规模内容是什么?主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，那么你这个节点就要 接到市场上的用户，谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上说在市场上比方有销售收入、有利润，但是你没有联网的用户，这个销售收入和利 润都不能成立，这一下子就变成一个质的改变，每个人都必须联到市场的用户。 

　　更重要的是从原来传统的360度考评，360度考评这是国际化大公司普遍都在用的，就是你的上级、下级、同事都来考核，但是我认为这个到了中国是完 全没有用。为什么?中国讲关系。比如你360度考核，他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度关系没有 用。现在我们变成用户直接考核。 

　　过去我们360度考核也有很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定 7点钟给你送，如果超过7点给你送的货就不要钱了，这个钱谁拿?谁造成的责任谁负责，这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货，但索赔 的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在在网上提出来如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。 

        二、海尔在商业模式创新中的探索试错 

        第一，企业平台化。我对平台定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，这个生态圈是开放的，你就可以整合全球资源完成你的目标。 

       第二，员工创客化。原来从知情者变成主动的创业者，这和以前完全不一样。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物。不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。

　　第三，用户个性化

　　但更重要的是他已经是一个中心了，他是地球的中心，他可以成为一个发布者，我可以把我的购物体验在第一时间成为全球直播，你必须以他为中心，所以用 户个性化是满足每个个性化的需求。最后就是像康德说的，“人生目的，不是工具”，任何时间不能把本人和所有人当作工具，因为人自身就是目的。比如流水线就 是把人当作工具了，现在就真正以人为目的来设计。 

　　三、创新探索中国直面的悖论 

　　左边这个图是一个峰谷图，从高峰到低谷，美国连线杂志主编凯 文·凯利的意见是互联网时代传统企业像左边高峰那样，必须抛弃原来的思路到了谷底然后再爬到互联网的高峰。但是我认为这个很难，比如海尔现在差不多300 亿的销售收入，我到了谷底那些工人开工资都没有办法，不能这个企业不要了重开张是吧?但是我如果不这么做，我维持原来的局面又爬不到互联网这个高峰。 

　　所以我们现在做的是“边破边立”，就是破一部分，立一部分，然后整个企业结构改变。右边这个图是我们希望变成一个生态系统，这个森林里面可能今天有 生的，明天有活的。刚才跟文森特交谈时候我说这就中国企业和美国企业最大的不同是美国有创业机制，而中国的机制是很大的问题。但是总归是有企业生、有企业 死，但是这个创业到最后可能创新的不是一个产品，创新的是一个行业。所以希望我们的企业也做到这点，就是最后变成一个生态系统。 

　　最后一张是结束语，我用了一个3100年前中国的《易经》里头的一句话，叫“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”否的意思就是封闭闭塞，所谓倾否就 是改变自我状态，变成开放的状态。而否倾是封闭，不管它的话封闭到最后就是死亡。所以最好的办法是自我颠覆，最后希望所有的企业在互联网时代都能先否后 喜，都能颠覆成功，谢谢。

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　　张瑞敏内部谈话：海尔如何“自杀重生” 

　　张瑞敏：这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。 

　　这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么;第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。