来源 | 英诺天使基金
编辑 | 三浩商学院
英诺天使基金合伙人王晟 作为最早的互联网从业者，瀛海威、搜狐早期员工。
曾获36氪2017中国新文娱领域最具发现力投资人、2016年度新锐投资人、CLPA2017、2018年度“最佳70后风险投资家”等奖项。
近期， 英诺天使基金合伙人王晟 在内部做了名为 《使命、愿景、价值观—如何驱动组织的创新、效率及边界》 的主题分享。
我们见过很多创业团队，刚开始特别优秀，但是缺乏成长能力，最终逐步落后于市场。
创业者都应该思考清楚，你的团队不成长，企业就不会增长。
企业增长的本质就是团队的价值增长，是组织的规模、创新力和效率的迅速增长。
在这个复杂竞争的时代， 除了向外扩张，向内管理变得越发重要。
从古至今有很多先哲分享过真知灼见，组织和企业的发展根源离不开世间万物的自然规律。
彼得·德鲁克作为顶尖的现代管理大师，一生写了30多本书，只有两本真正讲管理，其余都是在研究人和社会，人和组织，人和人之间的关系。
一个好的创始人，最重要的精力应该是去帮助、并加速整个团队成长。
这里有一些方法可遵循，但最重要的原则逃不开“使命、愿景、价值观”。
“使命、愿景、价值观”听起来比较虚，也一直在讲，这些问题我思考了很久，深感在这个主题面前人的渺小，今天给大家分享一些我的阶段性看法。
什么是使命、愿景、价值观？用几个案列来阐述我的理解。
唐太宗贞观元年（627年），迟迟等不到朝廷批文的玄奘决定只身到印度求取真经。
在古代，社会治安很混乱，没有批文出行非常危险，但是玄奘等不及了。
公元645年，花了19年，玄奘归来，一共带回佛舍利150粒、佛像7尊、经论657部，可以说是伟大的成就。
公元664年，又花了19年，玄奘翻译西行带回来的经文，给后世奉献了1335卷译经和一部《大唐西域记》，并记录了他的出访过程中了解的110多个国家的历史、文化等信息。
在印象中，印度是佛教发源地，但其实印度已经被灭佛了。
佛教最初的起源已经被摧毁，现世保存比较完整的原始佛教经文都在中国，一部分在藏区，一部分在内地。
人生最后的38年，玄奘在完成使命的同时，他的成就也给全人类带来非常大的贡献。
我们会问玄奘的使命是什么，是什么给了他这么大的能量。
玄奘13岁出家。有别人问他为什么要出家，他说：“意欲远绍如来，近光遗法”，这句话通俗的意思就是：我要继承如来的佛法，把它发扬光大，普度众生。
玄奘后来的朝圣之路，其实都是在这个使命感的指使下，去完成不可能完成的任 务。
在玄奘生活的唐朝时期，佛教从最开始传到中国已经过去很多年，各种资料和信息从不同渠道流入，缺乏统一标准，加上本地化的各种解读，使得佛法真理缺失。
玄奘很困惑，他不知道该怎么解答佛法真理，解答不了佛法真理，就难以实现他的使命，普度众生。
“先贤之所不决，今哲之所共疑”是玄奘要解决的问题。
西行历时19年，行程5万里，一路上充满危险、孤独 ，但是玄奘不达目的，绝不罢休。
使命是做一件事的动机和发心，是为了实现信仰而承担的责任，也是组织存在的原因。
组织和企业都不是天生的，是被创造出来的， 使命解答了组织和企业为什么存在。
使命最大的意义是赋予组织勇气和能量 ，作为创业者，有了坚定的使命感，才能够有勇气，有能量，去做别人做不到，不敢做的事情。
即使是伟大的企业家在最初也不清楚企业的使命是什么，也不是所有的人能深刻的认识到企业的使命是什么，为什么要有这样的使命。
使命的抽象需要愿景来明确， 愿景是组织和企业对未来的清晰的目标 ，解答“我们要做什么”、“我们要到哪儿去”的问题。
给组织和企业一个共同努力的方向，帮助所有人做事更一致，更有效率。
盖茨基金会在2005年发了一封年信，他们认为到2030年人类将消灭五种疾病，其中有两种：
淋巴丝虫病常被称作象皮肿，其病因是感染了班克罗夫特氏吴策线虫或是马来布鲁线虫， 会导致皮肤增厚并产生皱纹，病人身体上出现怪诞的肿胀。
全世界约有1.2亿人携带这两种寄生虫，其中有4000万人症状很严重。
绝大多数人在朋友圈见过这张图的人都不知道这就是象皮肿。
通过黑蝇（蚋）传播，成虫可以在人体内生长15年，每天可产1000个卵。
现在世界上依旧有1770万人被这种疾病感染，有8000万人有感染的危险，大多数在非洲和拉丁美洲。
庆幸的是，一种了不起的药物阿维菌素被研发出来，其中机缘与世界上最受尊敬的公司之一默克制药，以及2015年诺贝尔生理学或医学奖获得者有关。
2015年，有3位科学家获得诺贝尔生理学或医学奖：
一位是我们熟知的屠呦呦，发现了青蒿素，能够消灭疟原虫；
另外两位是坎贝尔、大村智，发现了阿维菌素(Avermectin)，能够消灭上面我们提到的，盘尾丝虫症（河盲症）和淋巴丝虫病（象皮病）。
时间回溯到1974年，大村智为合作方默克制药送去一些富含菌类的样本。
1975年，默克制药的科学家坎贝尔团队在来自全球的4万多份样本中，从大村智提供的一份土壤样品里，发现了具有杀虫力的阿维菌素。
经过化学修饰后，默克制药研制成功能够治疗动物寄生虫病的新药——伊维菌素（Ivermectin）。
这种新药十分神奇，奶牛口服一片，就能杀死肠道内的寄生虫和叮咬其体表的蚊虫。
新药的成功给默克制药每年带来将近8亿美元的销售利润。
根据合作协议，默克制药付给大村智的特许权费累计达到2.3亿美元，这笔费用在当时非常惊人，所有的利益相关方都赚得盆钵满满。
但是，“功臣”坎贝尔在大家取得巨大的成功之后，没要奖金，也没要表扬。
1980年的一天，坎贝尔去找默克制药总裁说，“我想要钱。我想看看能否将阿维菌素用在人身上，帮助人类解决寄生虫所导致的河盲症。”
默克制药给坎贝尔拨了款，从1980年到1987年，河盲症药经历了漫长的研发过程，耗资极大，仅研发费就耗资大约1亿美元。
耗时七年，研发组成功开发出了人体可用的新药— Mectizan，能够有效帮助患者扼制河盲症。
这是一个非常了不起的发明。可是巨大喜悦背后，默克制药当时的总裁洛斯，面临一个很艰难的抉择。
那么，无论怎样努力确定最低价格，世界上最需要它的贫穷患者也无力获得。这对于一个致力提升人类健康的公司来说，是难以接受的。
一方面，这可能会摧毁整个药品行业的模式，制药公司需要利润以维持新药的研究和开发，这也是河盲症药得以发明的原因；
另一方面，赠送新药的举动会引起其他罹患致命疾病如疟疾或艾滋病的人群有类似期望，引起很多道德风险。
1987年，默克制药与世卫组织合作成立 Mectizan 公益组织。
由第三方具有公信力的组织统筹，每年提供超过3亿次针对河盲症和橡皮肿的治疗（由葛兰素史克捐赠），确保 Mectizan 可以被安全、免费的送达患者手中。
这个举措带来的结果是，截止2013年，经世界卫生组织证实，厄瓜多尔、墨西哥、危地马拉等国家成功消除了盘尾丝虫病，哥伦比亚消除了河盲症。
这就是默克制药的价值观，作为世界上最受尊敬的企业之一，默克制药创始人默克说过:
“我们应当永远铭记，药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来。仅仅发明了一种新药，并非已经大功告成，我们还要探索有效途径，使最佳科研成果，能够造福于全人类。”
人类在做选择时有两种权衡机制: 一种是得失，一种是对错。
面对艰难决策，是选择钱，选择正义，还是选择其他什么。
如果有清晰的价值观就很容易做出决定，因为企业从上到下的决策都以价值观做依据。
价值观是实现使命和愿景过程中的行事原则，解答“我们据何决策”、“我们如何行事” 之类的问题，能够著降低组织的决策分歧及决策成本。
随着时代不断进步，价值观也在进步，整个趋势是变得对人类更有意义。
在当下这个时代，只有正直、善良、正确的价值观才能被认同。
对英诺天使而言，成立6年，坚守早期投资，做赋能型天使。
一路上路诱惑和曲折很多，但我们始终坚持我们的使命“帮助创新者成就梦想”、愿景“投出独角兽”、价值观”成人达己”。
1999年，有媒体采访彼得·德鲁克问：你的一生最大的贡献是什么，彼得·德鲁克想了想，说了这句话：
“我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺（Liberal Arts）”来看待的。”
在彼得·德鲁克看来，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都应该被尊敬，被鼓励去创造。
从管理者的角度，我们可以问自己，相不相信每一个员工都有善意和潜力，是不是真正平等对待每一个员工。
《终身成长》里提到，有很多璀璨夺目的大家，都曾在各自的领域内被认为缺乏潜力：
美国画家杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）、 “猫王”埃尔维斯·普莱斯利（ElvisPresley）、美国灵魂乐大师雷·查尔斯（Ray Charles）、生物学家查尔斯·达尔文（Charles Darwin）……
《基业常青》这本书有一个结论， 领导者的类型是影响公司是否卓越的最重要因素。
优秀的领导者不会试图证明自己比别人优秀，不会通过贬低别人来获得优越感。
他们会不断提升自己，坦率的向别人请教，并把优秀的人才放到身边。
当老板们变得独裁并滥用权力时，他们就把僵固思维带给了公司的员工。
这意味着，员工们不再学习、成长并推动公司向前发展，而是担心被老板怎样评价。
僵固思维和创新成长思维最本质的区别在于，成长型思维的人即使失败，可能也会非常愉悦，因为在失败中他成长了。
但是僵固思维的人不一样，他不能接受失败，他做的事情其实都是为了给别人看，去满足别人的。
使命、愿景、价值观不是简单的说说就行，公司创始人必须带给公司共识。
理解了什么是使命、愿景、价值观，创业企业该如何驱动组织的创新、效率及边界，谈一些我的理解。
人们很多很嗨的体验，有一些是违法的行为，比如磕药，斗殴；
脑成像的研究结果显示，参与慈善活动、缴纳税款以及预知未来都能激活同一个大脑愉悦回路，并与海洛因、性高潮、高脂肪食物激活的脑神经回路完全一致。
这些都是愉悦回路在发挥作用，这些行为都激活了大脑中的“内侧前脑束愉悦回路”，人类的快乐就发生在大脑中这一小束神经元上。
大脑的干预影响我们的情绪和风险偏好，组织和企业的员工会因为理想而付出更多，延迟满足，背后都是生物学和脑科学的原理。
基于生物学和脑科学的原理，激发组织创新，有外部激励、内在驱动力2种条件。
有一跟蜡烛，一跟火柴，一盒按钉，需要把蜡烛固定到墙上，且不能让蜡烛滴到地上，该怎么做？
在这个场景下（filled box）实验，大部分人都失败了。
这是一种认知性能测试，用来衡量功能固定性（固定思维）对参与者解决问题能力的影响。
当我们把模型变成（empty box）之后，大部分人都成功了。
因为在这种模型里，盒子是盒子，按钉是按钉，很多人不再把盒子看成装按钉的容器，而是将其视为一个具有独立功能的，可用于解决问题的组件。
这个实验后来有人做了更有意思的尝试，其中有一个尝试叫做驱动实验，分为低驱动和高驱动。低驱动的就是低奖励，高驱动的就是高奖励。
低驱动测试者（low drive）被告知，实验目的仅仅是想知道测试者平均会用多少时间解决问题。
高驱动测试者（high drive）被告知，完成速度最快的人可以得到 20美元（大致相当于现在的200美元。），前 25%完成的人可以得到 5美元。
实验的结果是：
但在需要创新思维的复杂模型中，低驱动组更快、更有效的解决了问题。
我们对这一类事件的理解是，人在处理不同困难时所展示的创造性和其激励来源有关，外部激励能更好的激发简单规则下的执行力。
在一个比较完善且不需创造力，有一定规则就可以进展工作的环境里，提供外部激励，工作会变得更加有效。
但是，在需要解决复杂问题的复杂环境下，外部激励没有效果，更需要内在驱动力。
人类已经度过流水线操作，机器般重复工作的工业时代，现代化智能企业需要靠人的智力来进行创造创新。
在复杂的环境中简单的外部激励是没有效果的，必须要找到大家内在的驱动力 ，这又回到使命、愿景、价值观。
企业的发展取决于组织能力，区别于传统管理，靠人重复、机械般的执行， 更好的激发组织能量、创造性，是现代智能型企业成功的关键。
美国现代管理学之父彼得·德鲁克以及通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾被问及同一个问题：
他们的答案既不是哈佛商学院，也不是通用电气，而是美国军队（西点军校）。
二战后在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、CEO一级的有5000多名。
当你做喜欢的事情时，你就容易取得成功，这是有数据支持的；
但是同时另外一些数据显示了，有些企业家做的事情并不是他们喜欢的，他们能够成功的很大一部分原因就是：责任。
这些企业家认为履行责任，是企业成功最重要的事情，即使他兴趣爱好不在公司的业务本身上。
西点军校的座右铭是：Duty, Honor, Country。责任第一，荣誉第二。
我们希望创始人是一个特种兵，在企业刚刚启动的时候，初创企业缺少钱，人，组织能力，如果创始人特别强，就能解决很多难题。
但是同时，如果创始人在各个方面都是最强的，就意味着这个企业没有发展空间。
创始人应该是领袖带领大家前行，企业发展需要更多更富有能力，更富有创造性，更富有激情的人就职在不同岗位上。
这是我今天的分享，谢谢。
