王健林：四次创新转型变首富

 

    由《中国企业家》杂志社主办的2013(第十二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭店隆重举行。大连万达集团董事长王健林出席本届年会，并与现场观众进行了一场“与首富对话”私享会。

   “有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。”王健林在开场时说。

    在私享会中，王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司，这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人，经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型；第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

    以下为“与首富对话”私享会精彩观点实录：

    主持人：感谢大家在主题论坛和我们这场思想会之间选择了我们，是因为我们这场会更加精彩。

    我们叫与首富对话，他和我们分享的是他的思想。大家肯定会有非常非常多的问题，我们的提问机会是非常高贵的。在王总演讲过程中可以写一个纸条递给我，我们现在更多的时间交给王总。

    王健林：因为时间只有一个小时，所以正好我也嗓子不太好，我30分钟简单的演讲，30分钟做互动，欢迎大家来提问。

    我想结合年会主题，现在讲短信升级，讲市场力量。我简单讲一下万达的四次转型。

    现在很多人问我，万达为什么发展那么快，我们连续6年保持35%以上的环比递增，去年经济下滑这么严重，我们依然是34.8%，今年应该也在35%左右。原来我担心，过了一千亿会不会速度下来，现在保持这个速度。

    有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。

    万达发展到今天有4次转型。第一次转型，我们从一个区域公司，大连公司，变成一个全国性的公司，那是在1993年，我们88年成立以后，前几年发展还是非常快的，我记得在92年的时候，我们收入就已经接近20亿了，占那个时候大连房地产市场份额四分之一左右，已经很大了。

    为什么我们那时候想要去跨区域发展？就是一个追求，想把企业规模做大。一个城市最多就几十亿的市场份额，再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。出于这个追求，我们93年跨区域，成为中国第一家跨区域发展的行业企业，那时候没有这个概念。

    我到广州去，说要做一个项目，跟人家谈好了，我就去注册公司，到工商局不给注册，你是东北公司，怎么可以到这里注册，不可以，必须企业注册当地，跨区域没有这个先例，还不能注册。

    一般人是不是就缩回去了？没有。我们找当时的一个华侨房地产公司，谈好，每年给你100几十万，给我注册一个账户，叫第几分公司，但是由我来管理，风险责任由我来承担，就把这个事情做起来了。

    因为那次转型，尽管没有取得很大的成绩，赚钱不是太多，但是为什么去广东呢？那时候广东是房地产的高地，而且全国的形势，财富，都往广东集中。这是我们第一次转型，踏出这一步，但是没有获得很大的成功。

    紧接着我们开始逐渐逐渐，从97年开始大规模的跨区域发展，我们到今天接近100个，成为全国跨区域发展最多的一个企业，这就是我们第一次转型。

    这次转型带来的结果，就是从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司，变成百亿级的公司，这就是我们第一次的转型。而且这种连锁经营，给企业文化带来的变化，那是不可估量的。你一个公司怎么管理，很容易，就几十个人，一百多个人，变成几十个城市的公司怎么管理？那个时候不像现在互联网这么发达，信息手段这么发达，给我们管控提出了很大的难题。

    但是就是这种要把企业规模做大这种决心，这次转型获得了基本成功。

    我们第二次转型，就是从住宅房地产装向商业地产，这是始于2000年。这个转型的动力来自于非常原始，非常单纯的，就是我们在这之前我们有两个员工得了重病，一个是肝病，一个是癌症，花了公司300多万，一个100多万，一个200万，那个年代没有保证的，民营企业没有任何社会保障，有钱就报销，没钱就等死。90年代，私营企业不像现在，社会地位不像现在。

    考虑到两个都是我们的老员工，我们尽管财力不像现在这样，有什么药就用什么药，延续了他们几年的生命。我们公司员工也不多，几千人而已，如果我们一旦发展几万人，一旦我们企业步入了中年，我们员工步入到老年，如果每个人都得这样的病，每个人退休了以后工资怎么发呢？上哪这么稳定的现金流呢？觉得房地产不靠谱。所以我们自己反复讨论三天，做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型，我们觉得不动产建完以后，它的资产是在不断升值的，今年建完了值一个亿，过了5年就值两个亿了。还有它有稳定现金流。分析来分析去，我们决定向商业地产转型。

    这次转型过程是非常艰苦的。我们被当了222次被告，大公司，还有拆除，我们把沈阳建了一个店，实在经营不下去，又拆了重建，付出代价9亿多，10亿左右。人不是神，都是在摸索当中前进的。但正因为这种执着，最初的这种坚定的信念的推动，我们现在商业地产可以说转型成功了。什么标志呢？

    第一，从规模上现在全球第二，到明年四季度，我们将成为全球最大的不动产公司。按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年我们可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。这个行业里做全球第一，应该说是转型成功了，这是我们第二次转型。

    这次转型成功带来的变化，就是企业的文化有了根本性的变化，我们口号，我们企业文化，两句话，8个字，最早我提出来的口号，88年，89年初提出的口号，老实做人，经营做事，那个时候都是市场经济骗子很多，也没有什么规矩，什么都可以来，监管也少。当时我想我们企业起码正规一点，给自己提口号，老老实实做人，我们90年代中期提的口号，贡献财富，贡献社会。2005年左右，我们有了一定的规模，模式也走出来了，我们提出国际万达百年企业，就是有把企业做长久，做长寿企业的想法，这也带来了我们一个新的商业模式就是广场，就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展。现在连续6年保持35%，这就是商业模式带来的。这个模式至少10年，20年，还可以保持相当的核心竞争力。

    第三次转型，就是我们向文化旅游转型，我们始于2006年，当时企业决定进度，08年决定旅游行业，做旅游度假区。为什么我们做得风声水起，而且利润很好，现金流好，我们要提出向文化旅游转型呢？这是源于在发展当中对这个行业做的系统分析。

    我们看到一个什么现象，你看我们分析了差不多10个国家的历史，美国，英国，法国等等像这些发达国家，房地产产业成熟期基本上都是50年，就是大规模的发展，供不应求，供需两旺逐渐走向萎缩，行业还有，但是规模下来了，工业人员下来了，基本上就是半个世纪，好一点5、60年，差一点40年，这是一个规矩。

    中国真正的房地产市场就是20年，真正改革是1998年朱镕基总理提出的改革，才有真正的市场。那时候有分配房，还有商品房，98年以后就没有了，也就是15年，20年。

    还能发展多少年呢？我自己判断，高速成长的时期就是10年左右，可能还维持一个匀速的这么一个平衡发展的阶段，我估计从现在算起15到20年，这个市场就倒了。全国人75%变成市民，农民大概只有20%左右，这个时候城市化进程基本完成，我们中国的工业化也基本完成。这个时候房地产市场一定规模就下来，大幅度衰减，不会像现在几千万从业人员，不会的，可能全国几百万人，甚至再少点，100万人可能就够了。不像现在这么多的房地产企业，几百家就够了。

    因为这个行业不是一个万岁行业，不动产也是一样的，不动产虽然建完以后可以维持几百年，建完以后可以重建，成本也很低，还可以接着搞，但是你的发展规模不像现在一年竣工500万，明年可以竣工600万，这个规模是找不到的。美国前5家的不动产公司每一年都在衰减，人口流动，180万人变成170万人，有的50万变成20万，往更舒适的地方去流动，很多购物公司就长期亏损，关掉，他们处于逐渐关店的过程中。

    出于这种分析，要想企业追求更加长远，当然每个企业追求是不一样的，你赚几个亿潇洒，就不是这种想法了。但是我们是想成为更长远，更长寿的企业，我们想找一个更稳定的模式，我们觉得找来找去做文化和旅游，其实文化旅游是结合在一起的，我们做万达文化旅游城，就是文化旅游做核心，也搀和着一些商业进去，比如我们开业的度假区都是这个模式，向文化旅游在转型。

    文化旅游就是长寿行业了，一个故宫600多年，一个长城千年以上。我开玩笑，文化和旅游资源被占领上，至少几百年，开个玩笑现在故宫长城是哪个企业自己的，你还愁吗？现在是国家重点景点，涨价要国家文物局，旅游局两个部门，40块钱的门票十几年不能调整，因为它具有社会公益的功能。如果是企业，现在早涨到400块钱了，你这种资源独有嘛。就像我们长白山占了，以后再批这种大型的滑雪场很难。

    还有我们逐渐在一些知名景点周边，现在没有这种模式出现，政府很欢迎，一些开发区，一些度假区做完了，他欢迎你去投资。一旦有了这种模式出来，第二家，第三家就不一定再有这个机会了。

    还有另外一层意思，文化和旅游口碑，品牌传统力最强。最好的品牌营销就是旅游平台。比如桂林山水甲天下，传承几百年，人们都要去，一个最好的品牌营销就是旅游景点。

    所以我们第三次转型，现在叫进行时，还没完成。虽然有两个产品已经开业，但是大家还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。什么时候出现呢？明年四年度，我们万达集我们智慧，集大成的产品，2014年四季度会在武汉推出来，一个是大型舞台剧，不是传统那种靠人力，做人体极限，翻多少个跟头，做多高难动作，不是，主要靠特种设备，靠电脑的变化产生的效果。

    还有我们自己创新的一个产品，叫做电影娱乐科技效果，就是高科技的设备，就是电影3D技术的出现产生的这种产品，美国最早有这种模式。但是我们在这个基础上完全创新了，给我们创造这几个产品的设计者还是美国几个大师，但是完全根据我们的创意来创作的。比如做了很好玩儿的东西，比如3D的影像设备，再加上过山车，你坐在车上一走，都是立体形象。我们做了一个活动叫西游斗魔，它的两侧全部是立体的这种人物形象，轨道车走到哪一段，西游记里的魔鬼就出来，你拿着手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反击你，这个形象一出现以后，你两秒钟没把他射掉，他的武器就出来了，车上4个人，谁射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你运气不好，上来第二仗就被它灭掉，你这个钱就白花了，人家在山上打枪你打不着。这是完全创新的，花了5年多的时间，花了很大的代价，算上明年就6年了。这些东西的出现，我相信对中国的文化产业是革命性的东西。这个在进行时。

    这个转型给万达带来的，我觉得不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立。我们正在和国外两个公司谈，要把万达文化旅游城输出，可能明年上半年就会有一个结果。

    我们的想法，我们用知识产权，而且在世界上没有出现的，像迪斯尼，就是做一个主题公园，各种各样的过山车，我们现在有主题公园，有我们创新中国故事的电影乐园，还有万达里面有各种各样的玩儿的东西，我们叫万达梦，里面有水公园，儿童乐园，我们正在创作一个产品，叫室内的儿童乐园，这是全世界第一个开业出来，大概会在青岛，大概在16年会第一个开出来，全世界第一个室内儿童乐园，就是以儿童的职业体验、互动为主题的一种游乐，高科技的东西。比如一个消防车，这个消防车很慢的，是在轨道上跑的，小孩上去开消防车，然后就跑，旁边火就起来了，水泡是固定的，小孩去灭火，很好玩儿的，还有很多这样的儿童乐园的东西。

    我们的决心目标很大，要把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界，国人两三年以后会很快认识，对世界来讲可能需要时间，10年，20年，可能才能竖起起这个品牌。

    第四个转型，是我们向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。两年前并购美国的电影院线，并购英国的游艇，在英国投资酒店，包括每年都有我们自己有计划的并购。这种转型，当然参照系不能都跟我们相比，可能没到那个规模，不一定有这个追求，我们到了这个规模，也有26年的历史，我们希望成为百年企业，我们希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以我们想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业，按照我们现在每年环比35%，我们从2015年以后，我们假设速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概资产可能会接近一万亿，收入至少会超过6000亿。这时候这个企业仅仅是一个中国的本土企业，这是不够的。所以我们那时候希望给自己定的目标，至少20%的收入来自海外，实际上应该是30，按照国际跨国企业的定律是30%来自海外，才真正成为跨国企业，但是我们不敢提那么高的目标，因为摸着石头过河嘛，所以我们希望那个时候至少20%，以后逐渐逐渐成长起来，可能更高的比重来自海外。

    现在企业文化已经有了一点变化，我们公司经常可以看到很多外国人，特别我们的文化集团，特别我们的文化旅游院，特别我们的投资部门，我们很多部门都是相当部分是老外，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对文化是有启迪作用的，第四次转型万达才刚刚开始，这四次转型，前两次已经成功，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

    正是由于我们这种不怕折腾，持续折腾这种劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现在的速度和规模。我用万达四次转型的发展历史告诉大家，你的企业真正想成为一个大型企业，或者成为一个核心竞争力的企业，就不能满足于现状。第一要创新，敢于创新，持续不断的创新。这四次转型，就是四次大的创新，小的创新，技术层面的创新也是可以的。

    我始终在讲，商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益，远远大于基础层面，管理层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大得不得了。所以说就是要不断的创新，同时在创新当中要提炼核心竞争力，不是新就是好，新还要适度，新还要能产生效益才是好的东西。

    我就用简短的时间，用万达的发展历程，来简单解释万达为什么发展得这么快，也发展得比较好的原因，就是四次转型的结果，和持续创新的结果。时间关系我就先讲到这里，谢谢。